中廣互聯：請傅總介紹一下CUTV成立的背景。
傅峰春：CUTV今年8月25日正式上線，有股東單位19家，其中14家電視臺，5家平面媒體。到今年年底還會再發展20家電視臺增資擴股，所以大概會有35家電視臺左右，基本涵蓋了中國主要的地方電視臺。省會臺將有十二三個，計畫單列市都在裏面。CUTV的發展勢頭非常好，主管部門支援力度也很大。
CUTV是今年1月8日創立的，運營實體是華夏城視網路電視股份有限公司。CUTV網路電視臺的資質是廣電總局正式頒發牌照批復的，叫做“城市聯合網路電視臺”，它的分臺就是城市網路電視臺深圳臺、蘇州臺等等。總局會單獨再發執照給各個臺。這是CUTV的基本情況。
現在談談CUTV成立的背景。現在新媒體對古早媒體的影響沖擊比較大，特別是古早的城市級電視臺的競爭壓力就更大。所以，城市電視臺之間已經達成共識——進軍新媒體是必然。但是，單個的城市電視臺進軍新媒體會遇到問題，比如體制機制不活，資本市場沒接通，技術力量不足，人才緊缺，內容是地域性的，各臺的運營能力比較差，因此不能形成良性發展的態勢。這個邏輯關系就是——單打獨斗沒有出路，聯合就成為必然。
采取什麼模式，把大家聯合到一個平臺上，共謀新媒體發展之路呢？模式設計非常重要和關鍵。我們當時的定位是：城市聯合電視臺發展新媒體，這是一個策略性的服務性的平臺。設計這個平臺，成立公司運營，一切都是從各個城市臺的視角來著眼。這個平臺能切實地在剛才所談的內容、運營、技術平臺等幾個不足的方面，給各個城市臺發展新媒體幫上忙。所以，以聯合模式發展新媒體這種倡議一經發出，就得到了熱烈的回響。幾乎用了一年多時間，就完成了倡議的發出，向總局申領執照，這期間成立松散的新媒體聯合體，在此基礎上成立實體運營公司——華夏城視網路電視股份有限公司，搭建技術平臺，匯聚各個臺的內容，搭建一個以“云”技術為支撐的技術平臺，于8月25日正式上線。隨后會增資擴股，很快風投也會進來。風投的進入，應該說會讓CUTV的體制機制更加健康，而且資本的實力更強了。
中廣互聯:您本身是深圳廣電集團的總工程師，現在也是CUTV的CEO。請問深圳廣電集團在CUTV中是扮演怎樣的角色？
傅峰春：在CUTV的組建過程中，深圳廣電牽了一個頭。CUTV這個平臺的最大特點是平等。在這個平臺上，各個臺是完全平等的。我們完全按照現代企業制度來作決策。董事會是最高決策機構。董事會的股東由各個臺和一些平面媒體構成。
在品牌方面，深圳廣電過去做了一個自己的新媒體品牌，叫“中國時刻”。CUTV成立之后，CUTV的深圳分臺就是由“中國時刻”的團隊來做的。實際上，深圳的新媒體和其他臺的新媒體都是一樣，都是CUTV的分臺。關系是非常清楚的。
中廣互聯：現在像優酷、土豆這樣的影片網站，已經建立了自己的特色。CUTV設計了一個怎樣的差異化競爭策略，來確立自己的位置呢?
傅峰春：在內容方面，CUTV有很強的差異化內容，這也是CUTV的核心競爭力所在。
比如，第一步作的，就是把各個成員臺的自辦節目匯聚到一起。據不完全統計，我們完全自辦的欄目，有自主智慧財產權的，就有1000多個。這些內容是CUTV獨家所有的。匯聚到一起后，我們會分享到CUTV的平臺上，讓這些內容可以被各個臺的新媒體所使用。這也是各臺加入CUTV的前提——各個臺拿出自辦內容之后，會得到CUTV所有的內容，包括匯聚的成員臺的內容，以及CUTV自辦的內容和采購的外來內容。
還有一點，CUTV的各個成員臺在當地都是強勢媒體，所以我們給各個臺的定位是“要做在地網路的主流媒體”。相對而言，做影片分享、影視點播的網際網路公司缺少一個向古早媒體借力的平臺。我們的相對優勢就是網臺融合，可以充分借力于母體。
母體可以給我們借力的，除了剛才所說的內容，最主要的就是推介平臺。基本上各個臺在在地的電視客群中都是最具影響力的。比如，蘇州臺在在地有60%的市場份額。深圳臺在在地有40%的市場份額，有很強的電視品牌欄目，在深圳百姓中有很強的影響力。這些品牌實際上也是我們新媒體的品牌。如果把電視欄目品牌的影響力延伸到網際網路，那就是網路媒體了。而且，在這些品牌之后，有成熟的盈利模式。比如深圳電視臺的都市頻道是很有影響力的頻道，而都市頻道的“第一現場”欄目客群非常廣泛。都市頻道在在地的廣告收入有6個億。如果把頻道和欄目的品牌、影響力借助強大的推介能力，延伸到網路裏面去。那麼，在網路中的媒體屬性就建立了。同時，盈利模式、網臺的捆綁行銷也就有了。
我想，這就是我們這個陣營辦網路電視臺的最大的、差異化的核心競爭力，用幾個關鍵字表示就是：內容、影響力、品牌、區域化。所以我們會圍繞我們的核心資源，在網際網路中發力。
我不太愛用“競爭”來形容我們與現在的網際網路公司之間的關系。比如，我們現在進入網際網路繞不開的一項業務“微博”。我們是可以自己搭建一個微博平臺，但是我們剛進入網際網路，流量、影響力是很低的。而另一邊，全國有幾家具有巨大影響力的微博運營平臺。要不要跟他們合作呢？我認為，在現階段，我們跟這些網際網路公司之間的合作是大于競爭的。所以，現在我們就跟這幾家微博運營的公司進行合作——他們需要有我們這樣的古早媒體的資源；我們需要他們在網際網路領域的強大的影響力。我們為成員臺定制微博，當然技術平臺是用他們的。在現階段，網際網路領域不是也流行“網臺聯動”嗎？所謂的“網臺聯動”，我認為就是網和臺合作。從這個角度來說，我們是代表“臺”的，合作機會是很多的。我的觀點是大家共謀發展。
中廣互聯：之前的演講中，您談到CUTV是全市場化運作模式，并且在3-5年內有上市的計畫。請您談談CUTV在盈利模式方面的設計和考慮。
傅峰春：的確，古早媒體進入網際網路，大家都會問到你的盈利模式是怎樣的。通常來說，新媒體的模式就是培育影響力，制造流量，是廣告模式。在古早電視裏面，還有一個有線電視的收費模式，但是這種模式在網際網路中很艱難，至少在現階段是這樣的。
為發展新媒體而聯合成立CUTV后，我們發現合作空間非常廣，開闊了視野。從盈利模式的角度，我認為CUTV是這樣的：以古早媒體帶動新媒體，以古早成熟的模式帶動新媒體的模式。簡單的概括，就是辛迪加模式+Hulu模式+Youtube模式。
辛迪加在美國的運作非常成熟，是文化創意產品同步分發的概念。CUTV成立之后，成員業務合作臺將達到將近50個，實際上就是一個全國的電視分發播出網路了。比如，過去各個臺的節目只是在本臺播，現在就可以把節目拿到總平臺上。CUTV匯聚上千個節目之后，提供給各個臺挑選，這些節目完全還可以在所有的臺再播出一遍。這種模式可以成立，是因為CUTV的各個成員臺之間是沒有競爭關系的，是有區域分隔的。辛迪加模式會為我們帶來什麼？一個是著作權運營。比如一個臺做了一個好的專題片，跟各個分臺交換節目也好，或者在各個臺播出，完全可以協商一些廣告的模式，各方分成。辛迪加模式比較適合成員臺節目在各個臺去播，也適合CUTV做的一些品牌欄目（比如現在做的網路春晚）在各個成員臺去播，也適合影視產業的運作。我們有那麼多臺需要影視劇，產業上游直接為我們定制影視劇之后，各個臺除了在古早平臺播出，也在新媒體播出，這背后都是有著清晰的盈利模式的。還有一個就是直接給各臺做廣告代理。有很多城市臺，可能廣告資源不夠豐富，但是在當地的影響力和市場份額是比較大的。我們成員臺相加，這個陣營在全國的影響也是比較大的，實際上這個陣營的廣告是被低賣的。通過CUTV，可以帶來廣告的增量。這個增量，可以跟各個臺分成。由此，CUTV的盈利模式就有了。
我剛才談的古早媒體帶動新媒體，就是廣告代理、著作權分發等模式。這是CUTV的一個很主要的運營模式。這個模式已經讓我們成立當年就有收入；第二年、第三年，就會朝著盈虧平衡的方向去走。這對新媒體公司來說是很不容易的。
我們還有Hulu模式。Hulu模式是專業電視臺聯合起來辦網站。CUTV有強烈的媒體屬性。Hulu模式中，同樣的流量向廣告的轉化率比影片分享網站要高好多倍。Hulu模式在美國被驗證了，非常成功——居然一個季度有14億美元的收入。這個是不可想象的。
還有一個是UGC模式（編者注：即Youtube模式）。在打造媒體屬性的過程中，我們需要用到UGC的資源。
整體而言，我們的運營模式、盈利模式就是這樣，還是比較清晰的。
中廣互聯：我注意到，您曾經特別強調了一個問題——新媒體無法驅動母體的采編資源。CUTV在此方面有一些什麼設計和考慮，來爭取有所突破呢？
傅峰春：現狀的確如此。現在電視臺進入網路，都是一個“包裝”的媒體——把母體的播后的內容拿來拆條，包裝展現。事實證明，效果不盡如人意。
要改變，需要倡導母體的新媒體化，但這有一個過程，需要達成共識，改變觀念，還需要有比較大的投入。實際上就是——如何讓新媒體“驅動”母體的采編資源。你能驅動，你的新媒體才是媒體，是獨立的媒體；你沒有驅動，你沒有采訪的功能，你就不是一個獨立的媒體。現在的問題在哪兒呢？簡單地說，現在都是頻道制，以頻道為考核導向。那麼，新媒體在驅動頻道的時候，頻道的考核跟新媒體是錯位的，所以新媒體就驅動不了頻道的欄目和采編資源。
我們新媒體化的目標是，使得電視從古早媒體變成一個真正的全媒體，向多平臺、多終端發布。要做的事情有四件。第一，體制機制變革，把頻道制變成以中心制為主，把分散在頻道中的資源整合在一起，成立大的中心制。第二，采編流程的變革，過去采和編是不分的，上午采，下午編，晚上播，多數的城市臺是這樣的。這是完全不適應新媒體需要的。新媒體要求快，采訪到的資源第一時間發布，甚至要直播連線。這樣的話，采和編要分開。比如說整合的大的新聞中心裏專門有個采訪部，24小時就是在外面采，就是采訪的功能。這時候新媒體就可以直接發出采訪需求，直接“驅動”采訪功能。因為這個采訪團隊不屬于某一個欄目，也不屬于某一個頻道，完全是通過考核的模式——給新媒體發布一條，給古早媒體發布一條，對采訪團隊來說都是一樣的。這樣新媒體就可以驅動母體的采編資源了，就是說——采和編要分開。編，就是在采后面跟著不同的平臺，網站有網站的編輯，頻道有頻道欄目的編輯，要非常清晰。將來電視臺內部的基本組織單元可能都是欄目形態的，最后這些欄目會串成頻道去播出。第三，就是技術平臺的升級改造。要把過去電視臺的不適應高效分享的生產流程，改成快速高效分享的流程，而且要變成一個新聞指揮系統。這個平臺是透明的，指揮者能夠看到所有的新聞線索和調度所有的采訪資源去采訪。后面跟著不同的欄目，不同的平臺，能看到新聞素材在這個平臺上怎麼流動，能夠自己調度、分享、使用。第四，在有條件的情況下，在一個大的物理空間下，重構流程。這樣一來，新聞融合生產的氛圍，全媒體的氛圍，就比較契合新媒體了。現階段這一點還做不到，需要有一個過程，需要兩年、三年，有很多臺甚至需要更長時間。現階段怎麼辦？一個簡單的網臺融合——通過UGC的模式，做一個UGC的客戶端，通過各個臺最強勢的民生欄目向當地網民推介這個客戶端。把你關注的人和事爆料上來，你的媒體流通過客戶端，先到各個臺的新媒體平臺，這個新媒體平臺與各個臺的平臺是聯通的。這個臺可以直接被民生欄目所使用，也可以通過新媒體網站的UGC平臺播出去。最后可以達到一個什麼效果呢？UGC爆料的客戶端，就成為臺內的品牌欄目的主要爆料渠道，主要的影片和各類線索的爆料頻道。這樣的品牌欄目就離不開這樣一個通道。同時，品牌影響力也會延伸到新媒體網路中去。品牌欄目也有積極性用自己的平臺來推介新媒體。這樣就達到了一個充分的融合，就達到了一個小范圍的驅動，把新媒體的事情變成了品牌欄目自己的事兒，他就有積極性了。而且，黏性很高，會在媒體爆料來源，在網站的影響力、宣傳方面，帶來良性的互補。這邊的線性頻道播出過后，深度報道、跟蹤報道通過網路來實現，網路就有了一個媒體的氣場。那麼盈利模式就有了。現階段這種模式實現網臺融合、互動，使得新媒體能夠驅動母體。
中廣互聯：非常精彩。祝福CUTV有一個美好的未來！謝謝傅總！
傅峰春：謝謝！
