eBay 首席執行官梅格·惠特曼（Meg Whitman）站在大會議室的中央，和我們這些老PayPal人第一次見面。“我很高興兩家公司真的成為一家，其實eBay和PayPal已經合作了很久，希望大家在以后的工作中都會感到愉快。”她輕快地說著，笑容可掬。
但第二天，我們的創始人之一、首席執行官彼得·蒂爾就離職了。所以，被eBay收購這件事，在PayPal人的心裏，從一開始就有了個疙瘩。
2002年7月，在PayPal上市5個月之后，eBay迅速決定收購PayPal，大致溢價8%。那時候，電子商務呈現出eBay一家獨大的架勢。作為支付企業的PayPal和eBay的相互依存度太高，如果說eBay上的交易70%都是通過PayPal進行，那麼在PayPal上經手的交易有多少來自eBay，這個比例恐怕更加驚人。
收購是很自然的事情，只是作為普通工程師的我，沒想到那麼多人都會走。接下來差不多6個月的時間裏，首席技術官麥克斯·拉夫琴走了，首席運營官大衛·薩克斯走了，副總裁裏德·霍夫曼走了，很多人都選擇了離職，老PayPal的核心管理層都走掉了，他們有的去做投資人，有的就創業去了。
時至今日，eBay收購PayPal都被電子商務業界看做是經典的案例之一，因為兩家公司的業務太互補了。但是，如果沒有身在其中，又怎能知道兩家公司的整合給員工帶來了怎樣的心理沖擊呢？到底什麼樣的收購能算得上是一次成功的收購？我很慶幸自己終于能經歷一次成功的收購，但那是2006年的事情了。
隨著PayPal原有管理層的離去，eBay派駐的管理層陸續上馬，包括新的首席執行官、首席技術官，進階管理層都換成了eBay的人。同時到來的還有五六個項目經理，但是在管理層之下，大量的工程師、設計師和基層員工都還是PayPal的“老”人。我們基本上還是跟原來的同事一起工作，但是要接受eBay式的管理模式。
我準備聽天由命，看看新來的管理層準備安排我做些什麼。其實當時很多工程師都是這種心態，而很快，我們就感受到了eBay雷厲風行的管理風格。
eBay將這種管理模式稱為“列車出發”。既然是列車，那麼就會有一個時刻表，這代表著公司項目管理的進度。舉個例子，eBay每三個星期就要安排一趟“列車”出發，“我們這一趟列車需要一個產品經理、三個工程師、兩個設計師”。于是，產品部門、工程師部門和設計部門就協調出這麼六個人手來，在三個星期內將產品新功能做出來。而在這個過程中，工程師或者是設計師個人的意見并不是特別重要，他們也很容易被替換。如果其中某個工程師生病了，或者是臨時有什麼變化，或者對產品定位有什麼不認同，讓管理者覺得不合適，那麼他很快會被換掉，“不管用誰，我們要一個產品經理、三個工程師、兩個設計師，如果你有問題，那麼換別人”，反正，無論如何，項目的進度不會因為人而改變，列車必須準點出發！eBay的管理風格常常給我這樣的感覺，如果eBay是輛汽車，那麼我們只是螺絲釘；如果eBay是家工廠，那麼我們只是流水線上的勞工。
eBay的管理風格跟老PayPal尤其是PayPal初期的管理模式迥異，最明顯的區別是，工程師喪失了“話語權”，大家不能再隨便喊一聲“我覺得應該再加一個功能，我覺得如何如何了”，只是聽上面的調遣，如果這種管理模式長期持續下去，工程師們也會因為覺得沒意思而慢慢變懶。
公司的運行效率以及對每個人想法的公平尊重，這也許是公司管理當中永遠需要做好的平衡。
作者：陳士駿來源法制晚報)
